Quem são os brasileiros nas Redes Sociais?

por Felipe Morais in Brand, Mercado, Pesquisa

Nos últimos 2 anos o conceito de Redes Sociais tem crescido muito. As agências preparam diversos planejamentos para que seus clientes entrem em Orkut, Twitter, Facebook, YouTube, Limão, Me Adiciona; lembrando que o que importa não é estar e sim COMO estar!

A maioria dos clientes não se sente seguro para entrar nas redes, por mais que as agências provem que entrar na Rede Social é algo vital para a marca na web, aliás, sejamos sinceros é vital para a marca! Os anunciantes tem medo do que as pessoas vão falar e ler sobre sua marca…

Uma pesquisa da E.Life e In Press Porter Novelli desenhou o perfil do internauta de Redes Sociais no Brasil. Essa pesquisa tem uma amostragem de 1.277 entrevistados nos dá um panorama de quem são os internautas “pró-consumidores” ou seja, aqueles que produzem conteúdo.

63% São mulheres! Sim, diferente do equilíbrio do perfil do internauta (51% homens, 49% mulheres), nas Redes Sociais elas dominam. A média de idade está em 28 anos, entretanto a maioria das pessoas (40%) não tem o ensino superior completo mas possuem renda acima dos 4,5 mil reais, o que pelo critério Brasil já pode ser considerado da classe A; 46% estão em São Paulo 18% no Rio de Janeiro (esse perfil é muito similar ao perfil do internauta brasileiro).

Twitter e Orkut são os “reis” das redes sociais, são os mais acessados com 38,5% para o Twitter e 27% para o Orkut; segundo recente pesquisa do portal Mundo do Marketing, o Twitter hoje é a principal ferramenta para as pessoas se manterem informadas e o Orkut para se relacionar. Blogs vêem em 3º na preferência com 14% dos acessos. Twitter é usado de 5 a 7 dias por semana, Orkut, Youtube e Blog de 2 a 4, por isso, o Twitter é a rede social mais acessada.

62% dos twitteiros e 44% dos blogueiros ficam mais de 41h por semana online; não necessariamente eles ficam o tempo todo em seus Twitters ou Blogs e sim navegando. Eu atualizo meu blog (plannerfelipemorais.blogspot.com) diariamente, devo ficar cerca de 30 minutos para escrever; no meu Twitter (@plannerfelipe) fico aproximadamente 1 hora atualizando e lendo, mas isso durante todo o dia de trabalho e não na sequencia; penso que o comportamento dos entrevistados deva ser o mesmo.

89% tem conta no Orkut, 80% no Twitter, 79% no YouTube, 60% no Blogger; ou seja, as pessoas tem mais de uma comunidade ou Rede Social e interage em todas, é preciso entender o porque desse comportamento e qual o “DNA” de cada rede para saber como atingir o público de cada uma delas, pois a mesma pessoa tem um comportamento no Twiiter, um no Orkut, um no YouTube…

Enfim, esse é um panorama ou um Raio-X, como queiram do perfil do usuário de Redes Sociais. Marcas, comecem a abrir os olhos pois seus consumidores estão lá, estão falando o que vocês querem e precisam ouvir; planners Redes Sociais é um grande repertório para pesquisas…

A pesquisa na íntegra você confere em http://www.slideshare.net/dvilardo/habitos-de-uso-e-comportamento

Desafios gerenciais para o século 21

Com sua capacidade de captar e avaliar tendências, Drucker nos deixou um legado para a gestão no século 21, e o dilema: como nos adaptarmos às exigências da sociedade do conhecimento, rumo ao novo mundo? Peter Drucker gostava de levar uma vida simples. Não tinha secretária particular, fazia suas próprias cartas, não tinha hábitos extravagantes... Em seus 95 anos de vida, atuou em sete profissões diferentes: economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. Detestava a tarja de “guru”, que para ele era associada ao charlatanismo. No entanto, 11 de cada 10 estudiosos, acadêmicos e empresários o conhecem como o “pai da gestão moderna”. Tão moderna que ele inventou a Gestão como disciplina – acima de tudo, tornou a Gestão uma disciplina séria e respeitada, e acessível a milhões de pessoas – e definiu as funções do gestor atual, além de criar conceitos como as (re)privatizações, a gestão por objetivos, a descentralização nas empresas e outros. O grande legado de Drucker está, porém, na sua capacidade de interpretar o presente, antever movimentações e vislumbrar as implicações futuras, que produziriam mudanças na sociedade, na economia e no mundo empresarial. Entre essas “premonições”, foi o primeiro a defender que os trabalhadores são os donos do ativo mais importante da sociedade moderna, ou sociedade pós-capitalista – o conhecimento. A sociedade do conhecimento Para Peter Drucker, essa nova sociedade será baseada no conhecimento de trabalhadores altamente qualificados. O saber será o recurso fundamental e diferenciador. Esses trabalhadores qualificados não constituirão a maioria na sociedade do conhecimento, mas serão o maior grupo da população ativa. E, mesmo que sejam ultrapassados em número por outros grupos sociais, serão aqueles que darão o corpo e a liderança a esta sociedade emergente.

Continuando nessa linha, ele chamava a atenção ainda para:

- Os tecnólogos

Segundo Drucker, um grande número de trabalhadores do conhecimento têm de executar tanto trabalho intelectual como manual. São o que ele chama de "tecnólogos". Provavelmente serão o maior segmento dentro do grupo dos trabalhadores do conhecimento. Serão, também, o segmento que crescerá de forma mais rápida, sucessores dos "trabalhadores qualificados" dos séculos XIX e XX. Porém, passarão a ser mais “parceiros” do que “empregados”, e terão valor e reconhecimento social. Para isso, terão que buscar maior produtividade.

- Conflitos de classes

Conforme Drucker, a sociedade corre o perigo de um novo "conflito de classes”, que ocorreria entre a minoria dos trabalhadores do conhecimento e a maioria das pessoas que ganharão a vida de formas tradicionais ou nos serviços.

- Gestores de si mesmos

Os trabalhadores do conhecimento tendem a durar mais do que a vida média das próprias organizações onde irão trabalhar (a esperança de vida de uma empresa de sucesso é de cerca de trinta anos). Terão de trabalhar, ainda que em tempo parcial, até os 75 ou mais anos. Ou seja, a vida média de trabalho será de uns 50 anos ou mais. Sendo assim, cada um terá de estar preparado para mais do que um emprego, mas para ser o gestor de si mesmo.

O autogerenciamento é uma revolução em assuntos humanos, pois requer que cada trabalhador do conhecimento pense e se comporte como um executivo principal. Também implica uma mudança radical nos pensamentos e ações de todos os trabalhadores do conhecimento, até mesmo os mais jovens.

“Um empreendedor que não aprende a gerenciar não durará muito, assim como uma gerência que não aprende a inovar”.

Peter Drucker

- O papel central da gestão

Como a sociedade do conhecimento tem de ser uma sociedade de organizações, o seu ponto central será a gestão. A essência do papel do gestor é tornar o conhecimento produtivo. Terá, assim, uma função social, mais do que uma função executiva.

- O comércio eletrônico

Drucker sinaliza que o comércio eletrônico, por meio da internet, será o grande paiol energético dessa nova geração. A internet, como polo gerador de conhecimento e de bens, serviços e empregos, é um canal com crescimento auspicioso.

- Gestão de pessoas

Será, de acordo com ele, cada vez mais fundamental. As pessoas serão donas do principal recurso da nova sociedade, o conhecimento. Qualquer empresa que queira crescer ou melhorar terá de fazê-lo por intermédio das pessoas.

“Em uma força de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema; numa força de trabalho de conhecimento, o sistema deve servir o trabalhador”.

Peter Drucker

HSM Online

24/11/2009

Ranking: as empresas que mais estimulam o empreendedorismo corporativo.

Em 2008, o guia VOCÊ S/A EXAME 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar avaliou o grau de empreendedorismo das companhias participantes. Com base nas notas, a Fundação Instituto de Administração (FIA) e a redação da VOCÊ S/A estabeleceram um ranking das empresas que mais incentivam o empreendedorismo entre seus funcionários.

Veja a classificação:

GRANDES

1. Volvo Índice de empreendedorismo: 80,69

Na Volvo existem cerca de 100 equipes autogerenciáveis (EAG), formadas por grupos de 12 a 16 funcionários. Cada EAG possui um representante, que se reporta a um coordenador-geral. Além de integrar as diferentes EAGs, ele é responsável por fazer a ponte entre o pessoal da fábrica e a diretoria. Na prática, cada equipe tem autonomia para planejar o próprio trabalho, sugerir melhorias, coordenar reuniões e atividades administrativas. "O objetivo é ter um canal direto com o pessoal, para agilizar processos e estimular proatividade e criatividade", diz Carlos Morassutti, diretor de RH e assuntos corporativos. Renata Avediani, de Curitiba (PR)

2. Caterpillar Índice de empreendedorismo: 77,73

A Caterpillar é movida a boas ideias. Como meta, cada funcionário precisa oferecer ao menos cinco sugestões no ano (de melhorias simples a redução de custos consideráveis. Em 2007, foram apuradas 7.500 oportunidades de redução de custos e premiadas 481 ideias. Para fazer com que cada vez mais essas sugestões cheguem redondas. A empresa possui uma política bem consistente. Por meio da ECO (Encontro de Comunicação e Orientação), que ocorre no início do ano, a estratégia da companhia é aberta para todos os funcionários. O presidente, Luiz Carlos Calil, explica as metas da empresa e abre o evento para perguntas. As mini-ECOs ocorrem durante o ano com o envolvimento de todos para debater mudanças e redirecionar estratégias. Daniela Diniz, de Piracicaba (SP)

3. BV Financeira S/A Índice de empreendedorismo: 77,03

Sobram elogios para os chefes, considerados acessíveis e responsáveis. “Você dá uma idéia e o gestor valoriza”, diz um empregado do nível operacional. A BV investe em programas de desenvolvimento de liderança para gestores experientes, para quem está no meio da carreira e também para quem está pela primeira vez à frente de uma equipe. Murilo Ohl, de São Paulo (SP)

4.Accor Índice de empreendedorismo: 74,98

A Accor investe no desenvolvimento das pessoas, incentivando a educação formal e desenvolvendo a capacidade de pensar, criar e tomar iniciativas. A empresa oferece inúmeras oportunidades para quem quer se desenvolver. Entre os gerentes há diversos exemplos de pessoas que começaram em funções operacionais. Fernanda Bottoni, de São Paulo (SP)

5. Serasa Índice de empreendedorismo: 73,70

6. Plascar Índice de empreendedorismo: 73,38

7. Nextel Índice de empreendedorismo: 72,84

8. Monsanto do Brasil Índice de empreendedorismo: 72,74

9. Accenture Índice de empreendedorismo: 70,80

10. Losango Índice de empreendedorismo: 70,23

Roberto Galva

Falta de cultura orientada por resultados e fatores intangíveis dificultam a quantificação do Retorno sobre o Investimento em Marketing

Medir o Retorno sobre o Investimento das ações de Marketing é um Bicho de Sete Cabeças. Esta é a conclusão da pesquisa realizada pelo Mundo do Marketing e pela TNS Research International. O levantamento realizado com executivos de Marketing de empresas brasileiras, multinacionais, pequenas, médias e grandes mostrou as barreiras enfrentadas quando o assunto é ROI.

Barreira é pouco para exemplificar o que se passa quando o assunto ROI cai na mesa de um profissional de Marketing hoje em dia. Enquanto alguns poucos falam com normalidade sobre o assunto, pois o executam diariamente, muitos sentem frio na espinha, literalmente. Por vários motivos. E o Bicho de Sete Cabeças ganha forma com as principais razões apontadas na pesquisa para que as empresas não se dediquem a medir o retorno sobre o investimento.

Falta cultura orientada por resultados, domínio técnico, informação, critérios para medição, ninguém quer esperar pelo resultado, há fatores intangíveis que dificultam a quantificação e a enormidade de variáveis que também influenciam nas decisões de compra compõem o monstro que assusta o profissional de Marketing. “Falta amadurecimento nessa discussão e bom senso da alta direção”, diz Christopher Montenegro, sócio diretor da POP Marketing, especializada em Trade Marketing. E olha que a pesquisa mostrou ser no ponto-de-venda o local menos difícil de mensurar o ROI.

Montenegro vai além: “O problema aqui é que o ROI em Marketing só consegue alcançar correlação de eficiência, dado que até hoje ninguém conseguiu isolar uma ferramenta e estabelecer uma associação direta com vendas. Mesmo as ações de marketing direto sofrem influencia do histórico de conhecimento sobre aquela marca ou produto, momento da economia, formadores de opinião, etc. Claro que quanto maior o número de variáveis aplicadas melhor a correlação e, assim, melhor parâmetro para investimentos. Mas o medo muitas vezes reside em oferecer para a empresa uma expectativa de resultados baseada em investimentos que pode não se concretizar”.

Ok. Difícil é, mas a hora da verdade, mais cedo ou mais tarde, vai chegar. Não se pode mais admitir gastar dinheiro e não saber se e como ele deu resultado. Os tempos de fatura estão em contagem regressiva. Calcular, medir, planejar e se orientar pelo ROI é urgente. Se ficar o bicho come, se correr o bicho pega.

Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing

Compare juros para compra de imóveis nos principais bancos

Uma pesquisa feita pelo Terra junto a oito bancos brasileiros apontou as modalidades e taxas de juros oferecidas por eles para compra da casa própria. No levantamento, o interessado pode conferir os valores de imóveis disponíveis para cada produto, bem como o limite máximo do valor do bem que pode ser financiada.

» Confira as taxas cobradas pelos bancos

» Confira a diferença entre SAC e Tabela Price

» Veja 15 questões sobre compra de imóveis

Outro item fundamental que muda de acordo com cada produto é o sistema de amortização (pagamento da dívida). Ele varia entre o Sistema de Amortização Constante (SAC) e o pagamento em parcelas fixas - também chamado de Tabela Price. No SAC, o valor abatido do saldo devedor é constante e, como os juros no início do financiamento são maiores, as parcelas decrescem ao longo do pagamento. Já na Tabela Price, as prestações são fixas do início ao final do contrato.

É bom lembrar que, sobre o cálculo de ambas as modalidades, ainda pode incidir uma correção monetária, feita pela Taxa Referencial (TR), que também é utilizada como complemento para o rendimento da poupança. Essa correção depende do contrato assinado, se ele é com taxa pré-fixada ou pós-fixada. Como base, a TR do mês de julho ficou em 0,0656%.

Uso do FGTS no financiamento

O uso do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) do trabalhador é permitido, mas depende de algumas condições. O imóvel tem que ser urbano e ter valor de avaliação de até R$ 500 mil, o que inviabiliza o uso em algumas modalidades de financiamento oferecidas pelos bancos.

Outra exigência é que o interessado não tenha imóvel, concluído ou em construção, financiado pelo Sistema Financeiro da Habitação (SFH). A pessoa também não pode ter imóveis em seu nome no município de residência ou no que exerce sua atividade profissional, ou, em ambos os casos, situados em cidades vizinhas ou de uma mesma região metropolitana.

O interessado também deve ter conta ativa no FGTS por pelo menos três anos, que podem ser contínuos ou alternados. O imóvel em questão também não pode ter sido adquirido com recursos do fundo nos últimos três anos anteriores à compra.

Aumentou a exigência na seleção de emprego

Sim, é verdade, os empregadores estão mais exigentes na hora de contratar. Isso vem sendo dito pelos executivos que entrevistam candidatos a uma vaga de emprego desde que a crise ficou mais branda por aqui, nos últimos meses. Durante esta semana eu sondei alguns executivos de RH de grandes empresas para saber da percepção deles sobre o assunto. Veja o que me disseram três deles:

Jaime Jose Vergani, Diretor de Suprimentos, Administração e de Finanças da Randon, fabricante de carrocerias de caminhões de Caxias do Sul (RS):

“O que observamos com a chegada da crise é que os candidatos tem-se apresentado com uma escolaridade e qualificação maior, muitas vezes, do que as exigências do perfil da vaga, tornando o processo seletivo mais competitivo.”

Monica Longo, executiva de RH da Nívea, empresa de cosméticos com escritório em São Paulo:

“Eu diria que de certa forma sim. Todos estão administrando custos de forma mais cautelosa e ninguém quer se arriscar com uma contratação indevida. Literalmente não podemos errar e se antes alguns pontos de dúvida não impediam uma contratação, agora qualquer incerteza com relação à adequação de um candidato à empresa ou a uma posição é suficiente para não irmos adiante com um candidato.”

Fabiana Cymrot, gerente de RH da Novo Nordisk, farmacêutica dinamarquesa com sede administrativa em São Paulo

“Sim. O número de vagas, de modo geral, foi reduzido, e as empresas cada vez mais buscam profissionais multitarefas. Hoje, não basta selecionar um candidato tendo em vista unicamente um cargo. As empresas que genuinamente se preocupam com a carreira e o desenvolvimento dos seus funcionários tendem a contratar pessoas que possam exercer mais de uma atividade, de modo a garantir mobilidade e empregabilidade dentro da própria empresa.”

Dicionário Corporativês

Deadline

Data limite. Data, dia ou hora, em que alguma coisa precisa ser dada como terminada ou liquidada.

Downsizing

Redução no número de funcionários da empresa.

Dumping

Dumping é uma prática comercial, geralmente desleal, que consiste em uma ou mais empresas de um país venderem seus produtos por preços extraordinariamente baixos (muitas vezes com preços de venda inferiores ao preço de produção) por um tempo, visando prejudicar e eliminar a concorrência local, passando então a dominar o mercado e impondo preços altos. É um termo usado em comércio internacional e é reprimido pelos governos nacionais, quando comprovado

Conheça mais no site da Revista VOCÊ S/A

http://vocesa.abril.com.br/servicos/dicionario-corporatives/dicionario-corporatives.shtml?d

Tanto esforço por nada?

A ciência revela por que muita gente faz exercício e não emagrece. Compensar o empenho comendo o que não deve é uma das razões

1 brigadeiro (30g) = 96 calorias = 15 minutos de musculação intensa** Considerando uma pessoa de 60 kg

Há momentos em que a vida parece tão injusta! Você decide que desta vez vai emagrecer. Matricula-se na academia, compra as roupas para a malhação e começa a frequentar as aulas como manda a regra. Enche-se de expectativa e se anima ao olhar aquela calça guardada no armário há algum tempo porque não serve mais - está muito apertada. O primeiro mês passa sem que você note nenhuma diferença nas suas medidas. O segundo, o terceiro e o quarto, também. Para sua decepção, o ponteiro da balança insiste em acusar o mesmo peso ou, o pior dos pesadelos, mais ainda do aquele que você apresentava quando iniciou a atividade física. Com um misto de raiva, desapontamento e cansaço, você se pergunta se está, afinal, fazendo tanto esforço por nada.

A resposta é sim, você pode estar suando a camisa à toa. Descobertas recentes da medicina apontam que a relação entre exercício e ganho de peso é mais complexa do que se pensava e que é fácil cair em armadilhas que fazem todo o empenho dar em nada. As observações também indicam que se exercitar e mesmo assim não emagrecer - ou perder muito menos do que se espera - é uma situação mais comum do que se imagina dentro e fora do mundo das academias.

Isso está intrigando os cientistas especializados em estudar o exercício e seus efeitos sobre o organismo. Recentemente, o fenômeno foi atestado em um estudo publicado no jornal científico "PLoS One". Coordenado pelo pesquisador Timothy Church, do Pennington Biomedical Research Center, centro de pesquisas vinculado à Universidade da Louisiana, nos EUA, o trabalho acompanhou durante seis meses as variações de peso de 411 mulheres com sobrepeso, obesas e sedentárias. Elas foram divididas em quatro grupos. O primeiro, para controle, não praticou nenhuma atividade física. Os outros três fizeram esteira e bicicleta ergométrica com nível de esforço diferenciado entre pequeno, médio e elevado.

Leia mais a respeito no site da Revista ISTOÉ http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2076/artigo150088-2.htm

Jovens universitários e o voluntariado

Engajados no trabalho voluntário, estudantes adquirem experiência e conseguem ingressar no mercado

O voluntariado é uma forma de adquirir experiência e pode ser a primeira porta dos jovens para o ingresso no mercado de trabalho, acredita Ademar Bueno, coordenador do Centro de Cooperação da GV (CCGV), órgão da Fundação Getúlio Vargas. Isso porque, se bem orientados, os estudantes têm a chance de colocar em prática suas competências técnicas e, ainda, a lidar com situações que vão contribuir com o desenvolvimento da sua formação humana.

“Aquilo que era diferencial há pouco tempo hoje é básico. Se o jovem não tiver um curso de língua estrangeira, uma boa faculdade e até mesmo um intercâmbio ele nem passa para o processo seguinte. Então como um candidato a estágio ou trainee vai se diferenciar? O senso de responsabilidade e de ir além do que é colocado na frente dele que o trabalho voluntário propõe é algo que as empresas começam a olhar”, diz Bueno.

O aprendizado adquirido por meio do contato com crianças carentes, bem como as situações-problema que surgiram durante a realização da atividade voluntária mudou sua visão de mundo e fez diferença na hora de encontrar emprego, atesta Louisie. “Não é o trabalho voluntário em si que ajuda você a conseguir um emprego, mas a formação humana que ele propicia”, diz.

Segundo a coordenadora do departamento de voluntariado da Ong Liga Solidária, Priscila Rodrigues Souza, os voluntários podem contribuir por meio de sua formação ou habilidades pessoais. A entidade realiza atividades voltadas à educação e cidadania e seleciona pessoas que queiram ajudar de acordo com seus valores e conhecimentos técnicos.

“A questão da troca e do networking são muito importantes no voluntariado, já que a pessoa vai conhecer e entrar em contato com outros profissionais. Por outro lado, pensando nas questões estratégicas é fato que a pessoa que tem contato com o serviço voluntário vai ser um melhor gestor porque a atividade desenvolve nela suas habilidades técnicas e a formação humana”, diz Priscila.

Mas é preciso averiguar antes se o trabalho voluntário pode, de fato, contribuir para a formação profissional, orienta Ademar Bueno, da CCGV. Para garantir isso, o núcleo busca universitários que desejam prestar serviços gratuitos à comunidade de acordo com a atividade a ser realizada e a formação técnica de cada um.

Por Rômulo Martins

Os 7 pecados capitais de uma equipe

Vivendo a era da importância humana, a cada dia vê-se crescer a necessidade da valorização do trabalho em equipe, em que a relação interpessoal, o ambiente, o bem-estar e o endomarketing passaram de simples situações para ferramentas diretamente responsáveis pelos resultados obtidos.

Diante disso, o papel do líder tem se tornado fundamental na condição dessa conquista, pois é esse fantástico maestro que, unindo diferenças, consegue a estratégia que fascina as empresas que, cada vez mais, estão sedentas por esse tipo de profissional.

Vivendo esse momento de oportunidades, o líder precisa buscar o aprimoramento constante no intuito de sempre estar preparado para as situações que surgem, muitas vezes, de forma surpreendente, no dia-a-dia de sua equipe de trabalho.

Através de minhas pesquisas, encontrei alguns fatos que estão se tornando costumes na convivência diária dos componentes desse time. E passa a ser do líder a responsabilidade constante da vigilância de evitar, ao máximo, comportamentos profissionais que contribuam para o surgimento, convivência ou crescimento dos sete pecados capitais de uma equipe.

1. Egocentrismo – Aquele que insiste no excesso do “eu”. Aquele em que o colega de trabalho utiliza o “eu fiz”, “eu faço”, “se não fosse eu” e por aí vai. Cabe ao líder conscientizar todos que a palavra do momento é “nós”.

2. Imobilismo – A inércia causada, muitas vezes, pela zona de conforto. É a falta de atitude, criatividade, ou seja, a inexistência da vontade de melhoria.

3. Miopia – Aquele pecado causado pela falta de visão estratégica. Típico do profissional que não consegue visualizar a oportunidade, mesmo quando o mercado demonstra sua tendência.

4. Insegurança – O medo da concorrência, do lugar, da mudança. Esse pecado é causado pelo sentimento do pavor, do receio. Ele contribui tanto para o surgimento da miopia como da inércia, provocando no profissional uma desconfiança de tudo, inclusive de si, retirando-lhe as próprias forças.

5. Paralelismo – Aquele pecado que surge pela formação de grupos, ditando paralelamente os fatores que em nada contribuem com a pretensão da liderança e da empresa. É aquele em que colegas de trabalho se juntam na busca de macular, secundarizar ou mesmo prejudicar a estratégia lançada, a campanha idealizada.

6. Melindrismo – O fator gerado pelo lado humano no campo profissional. É o sentimento de melindre, melancolia, a mágoa causada por algo dito ou feito por alguém. Em muitas ocasiões, porque o líder reclamou ou fez cara feia, o colaborador não gostou e diminuiu seu foco e sua produtividade.

7. Saudosismo – Aquele que insiste viver uma época que nunca existiu, alegando ter sido mais fácil. Que prefere permanecer com aquele pensamento: “Ah, antes não era assim”, “Como as coisas mudaram”, “Antigamente o líder era mais compreensivo”, “Não se faz mais colegas como antigamente”, “Lembro de um tempo maravilhoso em que não havia pressão por resultados” e por aí vai.

Temos de compreender que as estratégias de ontem não servem mais para hoje, e que as de hoje não servirão para amanhã. Não podemos deixar que o que não podemos fazer ou mudar impeça o que devemos e temos de fazer.

O tempo não volta, o mundo mercadológico mudou e, logicamente, os procedimentos profissionais têm de acompanhar essas mudanças.

Consciente da existência desses pecados, cabe ao líder proteger sua equipe para que ela não caia em tentação, lembrando que um pecado pode levar a outro, tornando o profissional um peso para a equipe.

Por Gonçalo Pontes Júnior

Ex-Garota de Programa dá aula de Marketing

Vanessa de Oliveira escreveu o livro Como Seduzir Clientes e dá palestras sobre as estratégias comum entre as duas profissões

Qual é a relação entre uma profissional do sexo e um profissional de Marketing? Para Vanessa de Oliveira, toda. Essa catarinense de 34 anos é ex-garota de programa, fez sucesso ao lançar o primeiro livro - O Diário de Marise, a vida real de uma garota de programa (Matrix) - e agora entra em empresas e em escolas dando palestras de Marketing. Vanessa ensina o que aprendeu na vida para conquistar clientes. São estratégias de segmentação, de fidelidade, de promoção e de comunicação. O que era feito empiricamente ganhou contornos teóricos pelas mãos do publicitário Reinaldo Bim Toigo no livro de autoria da dupla: Seduzir Clientes (Matrix).

“A profissão do sexo não deixa de ser uma prestação de serviço e ao mesmo tempo o corpo de uma garota não deixa de ser um produto”, diz Vanessa em entrevista ao Mundo do Marketing. Ela tinha 25 anos quando tudo começou. Sem o emprego como corretora de imóveis que havia perdido com a quebra da empresa em que trabalhava, Vanessa passou a promover os seus serviços com estratégias dignas de uma multinacional. “É o que a Unilever faz”, afirma. “O fim pode ser diferente, mas os meios para conquistar um cliente é o mesmo”, enfatiza.

Ela faz Marketing

Ao entrar na profissão, Vanessa analisou o mercado. A média de preço das meninas na cidade Balneário Camboriú, Santa Catarina, era de R$ 50,00. Ela resolveu, então, colocar um novo produto no mercado: Marise, universitária, ruiva, linda por R$ 250. Foi um sucesso. Enquanto as colegas de profissão ganhavam na quantidade, ela trabalhava menos e recebia até mais. Foi aí que Vanessa resolveu, digamos, diversificar o seu portfólio de produtos.

Surgiu a Ana, para quem gostava de acessórios, a Mari, por R$ 80,00, que no Natal formava uma promoção do tipo pague uma e leve duas, entre outras. Teve época em que Vanessa tinha cinco telefones de cinco perfis diferentes que não paravam de tocar. “O serviço era quase o mesmo. A Marise ficava mais tempo e servia bebida aos clientes. Já nas outras segmentações era para um público diferente”, conta.

Entre as estratégias de sucesso de Vanessa está a de fidelização de clientes. Ela e um grupo de meninas tinham o que hoje ela sabe que é um database. “Comecei a analisar os meus clientes”, lembra. “Sabia o nome de todos eles. Criei um caderninho que tinha o nome do cliente, a data em que ele era atendido, o local, o valor e a origem dele, se ele veio por anúncio de jornal, por indicação, se está retornando, se foi o hotel ou motel, se foi na casa de swing. Com isso, no final do mês sabia qual era o setor de origem que dava maior lucro e, assim, direcionava o investimento em propaganda”, explica a autora, que na época investia até 10% do faturamento em propaganda.

Profissão rentável

O livro de Vanessa fala basicamente de propaganda. “Eu não era a menina mais bonita do jornal, mas a propaganda e a maneira de divulgação eram eficientes”, ressalta. Quais são, então, as regras para seduzir um cliente? “Tratar ele de uma maneira única e fazer questão que ele volte. Fazer promoção também é muito importante porque quanto mais ele usa o seu serviço, mais vantagem os dois recebem”, ensina Vanessa.

Na época em que era garota de programa, Vanessa também tinha um programa de fidelidade. Depois da terceira contração o cliente tinha 20% de desconto. Hoje, suas palestras são contratas por R$ 3 e 5 mil, para faculdades e empresas. A grande propaganda continua sendo a diferenciação. “As pessoas vão mais por curiosidade porque os exemplos são diferentes. É uma maneira de passar o conhecimento sobre uma outra ótica”.

Numa das palestras ela percebeu que os funcionários eram muito preocupados com o chefe. “Eles tratavam bem o chefe, mas não eram tão cuidadosos com os clientes, que na verdade é da onde vem a fonte de renda da empresa”. É assim que Vanessa pensa esta ciência que dá lucro. “O marketing é aquilo que dá base para a empresa crescer”, enfatiza a ex-garota de programa que agora também tem uma linha de lingerie com a marca Vanessa de Oliveira e tem um sonho: “Quero estar entre os dez maiores escritores do mundo”.

Especialista alerta sobre uso de álcool gel em excesso

Apesar da eficácia do uso do álcool gel para eliminar diversos tipos de germes das pele, a lavagem das mão ainda é o hábito mais saudável como ferramenta para evitar o contágio de doenças, explica a diretora da Sociedade Brasileira de Dermatologia, Claudia Maia. Ela afirma que o uso em excesso do produto é desnecessário e pode causar ressecamento da pele.

Algumas fórmulas de álcool gel são feitas especificamente para higiene das mãos, diminuindo a possibilidade de ressecamento, porém “tudo em excesso é prejudicial”, diz a dermatologista. Os momentos ideais para uso da substância, segundo ela, seriam fora de casa após o contato com alças de carrinhos de supermercado, elevadores, corrimão ou outros objetos em que muitas outras pessoas tocam.

CriançasCláudia diz que não há restrições para consumo do produto, mas não se deve esquecer a higiene normal. Além disso, é necessário e monitorar o uso em crianças, pricipalmente as mais novas, para não ingerirem o gel e para esperarem o secamento completo dele na pele, pois a substância é inflamável.

A professora do Colégio Anhembi Morumbi em São Paulo, Lilian Dutra, conta que alguns alunos já apareceram com alergias e irritações nos olhos. Segundo ela, a hipótese é que a criança pode ter coçado o olho após passar álcool antisséptico na mão causando o problema.

Para evitar o problema, deve orientar as crianças sobre o uso adequado do produto, de acordo com Claudia Maia.

Tas vê inevitável transformação das mídias tradicionais

Em Campo Grande, onde faz nesta noite a palestra “O poder das mídias sociais no relacionamento com seus clientes”, Marcelo Tas avisa que até as mídias mais tradicionais estão mudando e que ferramentas como o microblog Twitter serão determinantes nas eleições do ano que vem para a Presidência da República, Senado e outros cargos.

Não é uma opinião qualquer. Tas parece estar sempre um passo à frente dos outros. É um dos blogueiros mais premiados do País, tem 260 mil seguidores no Twitter e comanda o programa CQC, sucesso de audiência da Band.

“Todas as mídias são novas mídias, até as que não sabem o que está acontecendo. Um exemplo muito claro é o rádio que muita gente achou que ia perder terreno com a revolução digital. O rádio nunca esteve tão forte”, afirmou Tas.

Para ele, o comunicador também mudou. Tas conta que passou décadas sem ter o contato que hoje tem com o telespectador. Ele afirma que esse é o DNA da televisão: um veículo extremamente surdo, que só fala, mas que está sofrendo uma mutação.

O jornalista Marcelo Tas faz questão de saber o que o público está pensando. Ele diz que ouvir o receptor das notícias virou “uma prática quase espiritual”. Após apresentar o CQC (o programa é exibido ao vivo), a primeira coisa que faz é ver no Twitter o que as pessoas falaram sobre o programa.

Ele explica que é tanto comentário, que precisa selecionar um tópico específico para ler. “Quem faz televisão nunca teve essa chance”, ressalta.

Tas também desmistificou a história de que a internet afasta as pessoas. “A tecnologia, esse mundo digital, é a segunda forma mais eficiente (de interação) que existe. A primeira, vocês sabem, é o sexo. É mais interativo ainda. É mais banda-larga”, brinca.

“Tem muitos pais que dizem isso para mim: ‘ah, o meu filho fica isolado agora, trancado, não se comunica com ninguém’. Eu falo: querido, ele não está se comunicando com você. (Mas) Ele está se comunicando com 252 pessoas dentro daquele quarto”.

Faça escolhas mais inteligentes

21 conselhos para você melhorar seu processo de tomada de decisão e garantir a evolução da sua carreira Por Fernanda Bottoni

Tomar decisões é o trabalho mais importante de um executivo. Aquele que toma a decisão dequada, no tempo certo, que traz resultados mensuráveis para a empresa é o que ganha visibilidade e, conseqüentemente, assume mais responsabilidades e obtém recompensas financeiras. O inverso é igualmente verdadeiro. Quem toma decisões pouco eficientes não tem méritos, é cobrado, pressionado e, se não tiver capacidade de reverter a situação, pode ser desligado da empresa, afirma Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page do Rio de Janeiro, empresa de recrutamento de executivos para média e alta gerência. O aumento da pressão por resultados, a competitividade desenfreada e a imprevisibilidade do cenário mundial são fatores que obrigam o gestor a escolher um curso de ação rapidamente, mesmo sem ter todas as informações à mão. Para auxiliá-los nessa tarefa arriscada de estruturar e tomar uma decisão nesse cenário, reunimos conselhos de especialistas, executivos e headhunters do país e do exterior.

Leia e pratique:

1) Questão de tempo Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado. Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura.

2) Defina problema e objetivo Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada mais é do que um caminho para atingir um fim.

3) Reúna alternativas Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos, aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele, acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a sua confiança de tomar uma boa decisão.

4) Separe o joio do trigo Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada alternativa.

5) Aprenda a interpretarComo diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as informações que têm (leia mais na reportagem Como Eles Decidem).

6) Defina os papéisUm passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company, com escritório em São Paulo.

7) Ouça os stakeholdersSaiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes, membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores.

8) Envolva as pessoasPor mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível, envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido. Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas.

9) Avalie o que está em jogoÉ importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não arriscar nada. Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever.

10) Use números (com moderação)Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade. Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

11) Apóie-se na tecnologiaSoftwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar dados, e outros sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas de apoio à tomada de decisão).

12) Use (também) a intuiçãoHá 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o caminho.

13) Por que não? Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).

14) Analise decisões passadasEstudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da PricewaterhouseCoopers. É o que faz Elisa.

15) Evite os desvios cognitivosMesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns des- vios cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).

16) Conheça cultura e objetivos da empresaO que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as decisões de hoje terão sobre o futuro.

17) Não caia no erro da arrogânciaEsse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas.

18) Convença o céticoSe você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu represento o lado que questiona, diz Stella.

19) Tenha um plano BDecisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas, o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor.

20) Antes de bater o martelo...

Faça essas perguntas a si mesmo*: a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? b) Quais são os objetivos fundamentais? c) Quais são minhas alternativas? d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um dos meus objetivos? e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre as conseqüências? g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho?

21) E lembre-se... dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões**

a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar valor ao negócio são as que mais importam. b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão, mas com sua implementação. c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é essencial. d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente para tomar as decisões mais importantes. e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização. Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no momento adequado. f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos, fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina da equipe. g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que conviverão com os novos papéis de decisão.

Desconexão

Como os executivos planejam: 66% periodicamente (planejamento estratégico realizado em datas prescritas);67% unidade por unidade. Como os executivos decidem:100% continuamente (decisões estratégicas são tomadas sem considerar o calendário);70% questão por questão.

Dificuldade brasileira

“Executivos brasileiros têm muita dificuldade de dizer não. Para evitar, eles ocupam tempo e energia de todos. Precisam entender que ‘não’ também é uma decisão.” Manfred Stanek, austríaco, presidente da Proudfoot Consulting no Brasil

Como ampliar os limites da sua consciência Você pode aprender a localizar mais informações úteis para tomar uma decisão inteligente:

VEJA

Saiba o que você procura e treine seus olhos. Você pode reconhecer riscos fazendo perguntas como “E se nossa estratégia estiver errada? Como saberemos?”. Essas questões fazem com que você preste mais atenção a áreas a que normalmente não está atento. Desenvolva a (ou pague pela) perspectiva de uma pessoa de fora. Peça a alguém ou a um grupo para lhe contar coisas que você não vê do seu ponto de vista. É vital ter dados à sua disposição, mesmo que você saiba que não pode implementar uma recomendação radical.

PROCURE

Questione a ausência de evidência contraditória. Receber recomendações sem dados contraditórios é um sinal de alerta de que sua equipe está se tornando prisioneira da consciência confi nada. Designe alguém para o papel de inquisidor do diabo, uma pessoa que faça perguntas (diferentemente do advogado do diabo, que defende um ponto de vista alternativo). Procure menos detalhes na maioria dos contextos e mais detalhes em contextosimportantes. Pense sobre as implicações de um erro. Quanto maiores elas forem, mais sábia será a estratégiade obter mais informações.

USE

“Desembrulhe” a situação. É menos provável que você negligencie dados importantes se pensar conscientemente sobre o amplo contexto da situação. Suponha que as informações de que precisa existam em sua organização. Muitas vezes elas estão lá e, mantendo essa atitude, você tem mais chances de descobri-las.

COMPARTILHE

Todo mundo tem informações únicas, peça-as explicitamente. É importante compartilhar as informações individuais. Crie estruturas em que o compartilhamento de informações seja tanto natural quanto automático.

Clássico curitibano entre Brown Spiders e Crocodiles agita Torneio Touchdown

Aranhas Marrons são os favoritos a manter a invencibilidade, porém time do Barigui promete surpreender neste novo encontro

Depois de 10 meses, a maior rivalidade curitibana no futebol americano volta aos gramados. Curitiba Brown Spiders e Barigui Crocodiles se reencontram neste sábado, às 14h, em mais uma rodada da Divisão Sul do Torneio Touchdown, o “Brasileirão” da modalidade. Será a estreia da equipe já conhecida pelos seus treinos no Parque Barigui, enquanto os Aranhas Marrons jogam pela segunda vez, após largarem com vitória, fora de casa, diante do Joinville Gladiators.

O último encontro entre Brown Spiders e Crocodiles foi em outubro do ano passado, com vitória de 33 a 10 para os aracnídeos. Mas de lá para cá muito mudou. Ambos os times ficaram mais experientes, contam com novos jogadores e disputaram jogos e competições que melhoraram as habilidades individuais. O Curitiba Brown Spiders disputou amistosos em Foz do Iguaçu e em Santa Catarina. O Barigui Crocodiles, além de absorver atletas do Curitiba Centurions, ficou com o vice-campeonato do Pantanal Bowl.

Crocodilos almejam finalmente quebrar a invencibilidade dos rivais da capital, principalmente neste momento de expansão do futebol americano no Paraná e no país.

A partida será sediada no campo do Clube Mercês (Rua Valério Haisi, 262 – Santa Felicidade). Quem quiser conferir esta partida deve levar um quilo de alimento não-perecível. As duas equipes levarão as suas torcidas e são esperadas 2 mil pessoas nesta partida.

Profissionalismo com originalidade

Outro dia, um amigo me perguntou o que eu recomendaria para ele durante uma dinâmica em um processo seletivo. Na hora me ocorreram inúmeros conselhos, muitos vindos do senso comum, mas preferi dizer apenas: “Seja profissional e tenha originalidade”. Acredito que esses dois conceitos sejam o que as empresas mais esperam de nós, Geração Y.

Temos uma incrível capacidade de conciliar trabalho e vida pessoal. Tudo junto, misturado e feito na mesma hora. Além disso, temos certa resistência à hierarquias sem sentido, na qual manda quem pode e obedece quem tem juízo. Para nós manda quem merece e se conseguir, ser respeitado por isso. Essas características podem ser muito prejudiciais para nossa carreira, em qualquer área. É preciso manter uma postura profissional que respeite tudo o que veio antes e saber se colocar de forma construtiva.

Ao mesmo tempo em que precisamos manter esse profissionalismo, não podemos anular nossas grandes virtudes: somos jovens, temos um caldeirão de ideias na cabeça, coragem para ousar e facilidade de acesso e entendimento de tudo o que é novo. Esse mix resulta em um boom de originalidade muito interessante para as empresas, mas seu excesso pode ser considerado ruim e até mesmo transgressor. Aqui, cabe uma boa dose de profissionalismo para canalizar esses impulsos.

Analisando um pouco mais a fundo essa mistura, conclui que o “profissionalismo original” ou a “originalidade profissional” é um grande passo para algo que as companhias buscam desesperadamente hoje em dia: inovação. Mas porque esse conceito tem tanto valor?

O raciocínio é bem simples: pensem três coisas completamente novas que ainda poderiam ser inventadas. Difícil, não? O Homem evoluiu tanto que criou praticamente tudo. Muito do que é “novo” hoje nada mais é do que uma releitura de algo criado no passado. Essa dificuldade faz com que as empresas busquem não somente ideias novas, mas principalmente novas formas de se executar processos antigos, que otimizem e gerem melhores resultados.

Estamos vivendo a Era do conhecimento, onde se fala muito no valor das ideias. O nosso potencial inovador está em jogo todo dia, toda hora. Acredito que dentre os inúmeros conselhos que pensei em dizer para o meu amigo, não fiz uma escolha tão ruim assim.

Rugby e golfe mais perto das Olimpíadas de 2016

BERLIM, Alemanha, 13 Ago 2009 (AFP) - O Comitê Executivo do Comitê Olímpico Internacional (COI) recomendou nesta quinta-feira o rugby com sete atletas e o golfe como os dois deportes de uma lista de sete que podem entrar no programa olímpico dos Jogos de 2016.

No rúgbi, que está ampliando sua visibilidade internacional, há a proposta de usar uma versão com sete jogadores em campo, ao invés dos 15 usuais. Essa versão garante partidas mais curtas, movimentação mais acelerada e a possibilidade de realizar mais jogos nos 16 dias das Olimpíadas. Uma presença olímpica também pode aumentar a popularidade do rúgbi feminino.

Há a sensação de que o rúgbi possa ter uma chance porque é um dos esportes favoritos de Jacques Rogge, o presidente do COI, que já jogou o esporte. Mas Christophe Dubi, o diretor esportivo do COI, disse que Rogge não faz campanha para nenhum esporte em detrimento de outro. Rogge pode manifestar sua preferência quando o conselho executivo se reunir para a votação, mas isso não é uma certeza, anunciou o COI.

A Assembleia Geral do COI, que se reúne em outubro em Copenhague para escolher a sede olímpica de 2016 entre Rio de Janeiro, Chicago, Tóquio e Madri, decidirá então se vai incluir o rugby a sete e o golfe no programa olímpico desta edição.

Os demais esportes que aspiravam a recomendação (beisebol, squash, softbol, patinação sobre rodas e caratê) não têm mais chances, como explicou o presidente do COI, o belga Jacques Rogge. Estas modalidades não devem figurar na votação definitiva como opções alternativas, caso o rugby a sete e o golf não sejam aceitos.

O rugby com sete atletas sempre foi o favorito para ficar com uma das duas vagas para novas modalidades, assim como o golfe.

Beisebol e softbol, que perderam as vagas para os Jogos de Londres-2012, depois da última participação em Pequim-2008, ficaram de fora mais uma vez.

Roberto Galva

Iniciando Operações

I don't have to be anyone other than a birth of two souls in one

Part of where I'm going is knowing where I'm coming from

"Temos de nos tornar na mudança que queremos ver."

Mahatma Gandhi"

Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças."

Charles Darwin

"A força não provém da capacidade física e sim de uma vontade indomável."

Mahatma Gandhi“

Quem pode pensar e não pode expressar o que pensa, está no mesmo nível dos que não podem pensar”.

Adelmo Freire